Was ich glaube, dass du bist - das unsichtbare Menschenbild

Die Frage nach dem Menschenbild

„Schwimmen zwei junge Fische des Weges und treffen zufällig einen älteren Fisch, der in die Gegenrichtung unterwegs ist. Er nickt ihnen zu und sagt: ‚Morgen, Jungs. Wie ist das Wasser?‘ Die Fische schwimmen weiter, und schließlich wirft der eine dem anderen einen Blick zu und fragt: ‚Was zum Teufel ist Wasser?‘“

Diese Parabel stammt von David Foster Wallace (aus seiner berühmten Rede vor Absolventen des Kenyon College) und verdeutlicht: das, was uns alle umgibt, ist uns in seiner Allgegenwart nicht bewusst.

"Was ist denn eigentlich ein Menschenbild?"

Diese Frage ähnelt der Frage nach dem Wasser. Sie wurde in einem Führungskräfte-Training irgendwann kurz vor Tagesende gestellt. Wir hatten gerade über Ed Schein gesprochen, über sein Drei-Schichten-Modell von Unternehmenskultur: über sichtbare Artefakte, ausgesprochene (und geteilte) Werte, und die stillen Grundannahmen darunter. Dabei hatte ich einen Begriff fallen lassen: Menschenbild. Da stellte eine Teilnehmerin diese Frage.

Ich begann zu antworten, konnte aber nicht tiefer darauf eingehen. Die Teilnehmenden wurden unruhig und erwarteten das Ende des Kurses, und so blieb es bei einer halben Erklärung. Doch die Frage hat mich seitdem nicht losgelassen. Schreiben ist für mich immer auch, eigene Gedanken zu sortieren und zu ergründen. Deshalb dieser Text.

Was ist ein Menschenbild?

Ein Menschenbild ist nicht das, was wir über den Menschen denken. Es ist das, was wir unbewusst voraussetzen, bevor wir denken und handeln.

Es ist die stille Antwort auf vier Fragen: Was sind Menschen im Kern? Was treibt sie an? Wozu sind sie fähig? Was brauchen sie? Diese Antworten geben wir, ohne sie je formuliert zu haben. Sie sind beschreibend und gleichzeitig normativ, also ein Abbild unserer unbewussten Annahmen darüber, wie Menschen sind, und zugleich, wie sie sein sollen.

Aber wer hat schonmal bewusst über sein Menschenbild nachgedacht - oder über das Menschenbild in seiner Organisation?

Was uns das Christentum hinterlassen hat

Im Westen sind unsere Menschenbilder über zweitausend Jahre lang von einer Tradition geprägt worden, die kaum noch jemand aktiv glaubt und die trotzdem in fast allem nachhallt, was wir tun.

Das Christentum hat zwei Grundbilder hinterlassen, die einander widersprechen.

Das erste: der Mensch als Ebenbild Gottes — die Imago Dei. Daraus folgt eine unveräußerliche Würde. Jeder Mensch ist im Kern wertvoll, gleichberechtigt, einzigartig. Die Aufklärung hat dieses Bild später säkularisiert. Die Würde kommt nicht mehr von Gott, sondern aus der Vernunftnatur des Menschen. Aber die Grundfigur bleibt: der Mensch trägt Würde in sich, einfach weil er Mensch ist. Und dass diese Würde unantastbar ist, steht auch in unserem Grundgesetz.

Das zweite Bild: die Erbsünde. Im Menschen steckt ein Hang zur Sünde. Er ist schwach, verderbt, korrekturbedürftig. Ohne Führung, ohne Disziplin, ohne Korrektiv driftet er ab.

Beide Bilder leben heute fort, oft im selben Unternehmen, im selben Kopf. Wir schreiben in unsere Werte-Charta, dass wir Menschen vertrauen, trotzdem bauen wir Kontrollsysteme, als wäre jeder ein potenzieller Betrüger. Wir reden von Augenhöhe, aber installieren KPIs, die Misstrauen zur Routine machen.

Fünf Menschenbilder, fünf Anweisungen

Die Philosophie der Neuzeit hat versucht, diese Mehrdeutigkeit zu sortieren. In ihren großen Entwürfen zeigt sich, wie verschieden der Blick auf Menschen sein kann. Auch wenn du mit Philosophie oder Religion generell oder mit einzelnen Philosophen nicht vertraut bist, so ist dein Denken doch von den wichtigen philosophischen Strömungen geprägt:

Im Naturzustand begegnen sich Menschen mit Mißtrauen und Feindseligkeit (Hobbes), denn der Mensch ist dem Mensch ein Wolf: der homo homini lupus. Er sagt im ersten Teil dieses bekannten Zitats zwar auch, dass jeder Mensch einem anderen ein Gott ist. Frieden aber gibt es nur, wenn man Menschen einer Macht unterwirft, die größer ist als jeder Einzelne. Hobbes' Mensch braucht Kontrolle und Unterwerfung, um nicht zu zerstören.

Dagegen sagt Rousseau, das der Mensch ist im Naturzustand frei, friedlich und von Mitleid bewegt ist - er ist gut. Erst die Zivilisation, Eigentum, Vergleich oder Hierarchie verdirbt ihn. Wenn man die richtigen Bedingungen schafft, kommt er zu sich selbst zurück. Rousseaus Mensch braucht Freiheit, um seine Natur zu zeigen.

Der Mensch ist ein vernunftbegabtes, autonomes Wesen. Er soll sich seines eigenen Verstandes bedienen (Kant). Er ist Selbstzweck, niemals nur Mittel für die Zwecke anderer. Kants Mensch braucht Mündigkeit.

Der Mensch hat kein Wesen vor seinem Handeln. Der Mensch ist nichts anderes als das, wozu er sich selbst macht(Sartre). Keine vorgegebene Bestimmung, keine entlastende Natur, kein "so bin ich eben". Sartres Mensch braucht Verantwortung und trägt sie als Last.

Eine ganz andere Stimme kommt aus dem Osten.

Im Buddhismus trägt jedes fühlende Wesen die Buddha-Natur in sich, also den erwachten, vollkommenen Geist. Diese Natur ist nicht etwas, das wir werden müssen, sondern etwas, das wir bereits sind - nur verdeckt durch Verblendung, Anhaftung und Aversionen.

Befreiung ist deshalb keine Errungenschaft, sondern ein Erkennen. In der buddhistischen Philosophie braucht der Mensch keine Korrektur, keine Kontrolle, keine Mündigkeit - sondern einen Raum, in dem verwirklicht werden kann, was schon da ist (interessanterweise ähnelt das dem christlichen Bild des Menschen als Ebenbild Gottes, wobei "Gott" im Buddhismus nicht als vom Menschen getrennte, dualistische Existenz erkannt wird).

Wie Menschenbilder Führung formen

Ed Schein hat versucht, einige dieser alten Bilder für Organisationen zu sortieren. Er beschreibt vier Menschenbilder, die in Unternehmen wirken, vom rational-ökonomischen (homo oeconimicus) über den sozialen und den selbstverwirklichenden bis zum komplexen Menschen. 

Was Schein tut, ist nicht neu, aber er öffnet damit eine Tür in die unbewussten mentalen Modelle, die das Fundament einer Organisation bilden. Denn dort wirken sie und formen die Strukturen.

Wenn du wissen willst, welches Menschenbild Führung in einer Organisation prägt, dann sieh dir nicht ihre Werte an, sondern ihre Strukturen.

Bonusmodelle, die jeden Cent an individuelle Leistung knüpfen, gehen vom homo oeconimicus aus: ohne Anreiz tut der Mensch nichts. Reisekostenrichtlinien, die jede Quittung dreimal prüfen lassen, gehen von der Schlechtigkeit des Menschen aus: ohne Kontrolle betrügt er.

Selbstorganisierte Teams, die ihre Arbeit selbst organisieren, glauben an das Gute im Menschen und folgen eher der Tradition Rousseaus: wenn man ihn lässt, findet der Mensch zu sich. OKRs, die Mitarbeitende ihre eigenen Ziele setzen lassen, bauen vielleicht wie Kant auf die Vernunft. Mündige Wesen wissen, was zu tun ist. Performance-Reviews, die radikale Selbstverantwortung einfordern, gehen von Sartre aus. Es gibt keine Ausreden.

Das Verstörende ist: in jedem Unternehmen findest verschiedene Menschenbilder gleichzeitig. Und dann wundern wir uns, dass die Kultur sich widersprüchlich anfühlt.

Wie ich mein eigenes Menschenbild sichtbar mache

Das eigene Menschenbild zu kennen ist schwerer als gedacht. Niemand wacht morgens auf und sagt: "Ich bin heute Hobbesianer." Unser Menschenbild ist so tief in unser Denken eingewebt, dass wir uns dessen nicht bewusst sind. Ein paar Fragen jedoch können dir Hinweise geben, wie du auf Menschen blickst:

Beobachte deine Default-Reaktion. Wie begegnest du Menschen, und welche unmittelbaren Reaktionen und Verhaltensweisen kannst du beobachten? Wenn jemand zu spät kommt, was ist dein erster Gedanke? Wenn jemand kündigt, wem gibst du als Erstes die Schuld? Wenn jemand schweigt, was unterstellst du?

Sieh dir die Strukturen an, die du verteidigst. Welches Menschenbild steckt im Reporting, das du nicht abschaffen willst? Welches im Onboarding, das du gerade entworfen hast? Welches im Konflikt, in den du gestern gegangen bist?

Frag, was dich überrascht. Wenn jemand sich anders verhält als erwartet — angenehmer, mündiger, schwieriger, fauler — verrät die Überraschung, womit du gerechnet hast.

Lass dir spiegeln. Andere sehen dein Menschenbild oft besser als du selbst. Sie spüren, ob du ihnen vertraust. Sie merken, ob du sie für entwicklungsfähig hältst oder für eine Variable im System. Frag sie, höre zu und bewerte nicht — das ist der Kern des dialogischen Prinzips.

Die unsichtbare Brille der Führung

Das eigentliche Problem ist nicht, WELCHES Menschenbild wir verkörpern. Es werden immer mehrere sein, und keines davon ist komplett falsch. Sie alle beschreiben etwas Reales am Menschen.

Das Problem ist eher, dass wir uns nicht bewusst sind. Und was nicht in unserem Bewusstsein haben und erstmal akzeptieren, können wir auch nicht verändern — die paradoxe Theorie der Veränderung hat das auf eine Formel gebracht.

Wir glauben, wir sehen Menschen, wie sie wirklich sind. In Wirklichkeit sehen wir sie durch eine Brille, die wir nicht selbst aufgesetzt haben, sondern die uns früh von Eltern, Lehrern, Kirchen, Strukturen oder Vorgesetzten aufgesetzt wurde. Oder die gesellschaftlich verankert und akzeptiert sind. Wir glauben zwar, das sei unsere Sicht, dabei wurden wir in diesen Menschenbildern sozialisiert und konditioniert.

Solange diese Brille unsichtbar bleibt, steuert sie uns.