Menschliche Fähigkeiten im KI Zeitalter - und drei Bedingungen
Wer nur fragt, wie man Mitarbeitende KI-fähig macht, stellt die falsche Frage. Die entscheidende Frage lautet: Welche Bedingungen brauchen Menschen, um im KI-Zeitalter wirklich zu wachsen?
Was tust du morgens als erstes, wenn du an deinen Arbeitsplatz kommst und deinen Rechner startest? Die KI nach deinen Aufgaben und Prioritäten fragen - oder hat ein Agent sie dir bereits ins Postfach geschickt?
Wie bereitest du dich auf Gespräche oder Meetings vor, wie sortierst du deinen Posteingang, wie gestaltest du Pitch-Präsentationen oder recherchierst nach relevanten Themen für eine Kampagne? Und wie oft sagst du bereits: "Die KI sagt...?"
Dann könntest du dabei sein, zum verlängerten Arm der KI zu werden.
KI-fähig werden – aber zu welchem Preis?
In vielen Organisationen wird daran gearbeitet, Mitarbeitende KI-fähig zu machen. Tools werden ausgerollt und Trainings angeboten. KI ist da, jetzt müssen wir lernen, mit ihr umzugehen. Ist das etwa falsch?
Nein, ist es nicht.
Aber bedeutet KI-Fähigkeit ausschließlich, den kompetenten Umgang mit KI zu lernen? Oder übersehen wir dabei etwas Gewaltiges?
In einem früheren Artikel habe ich bereits den Mensch-KI Vergleich untersucht und bin zu dem Schluss gekommen: er erniedrigt uns — weil er uns auf unsere Leistungsfähigkeit reduziert und ausblendet, was uns als Menschen erst ausmacht.
Was Menschen von Maschinen unterscheidet – und warum das zählt
Als Menschen atmen (leben) wir, wir haben Körper, erleben Gefühle, unsere Zeit ist endlich. Irgendwann werden wir sterben.
Auch wenn wir nicht täglich darüber nachdenken, so prägt unser SEIN doch die Art, wie wir uns in der Welt bewegen. Unsere Existenz ist ein "Sein zum Tode" (Heidegger), deshalb suchen wir nach Bedeutung und Sinn.
Organisationen streben nicht nach einem Sinn. Sie müssen überleben und deshalb profitabel sein, müssen sich im Wettbewerb behaupten, Innovationen hervorbringen, etwas herstellen, Kunden finden etc. - und sie brauchen (noch) Menschen, um die dabei anfallenden Aufgaben erledigen.
Hier eröffnet sich ein Dilemma: die Menschen werden gebraucht, aber als Human Resource betrachtet, im Kern nicht anders als Fahrzeuge oder Maschinen. Menschen werden nach ihrer Verwertbarkeit ausgewählt.
Gleichzeitig können sie ihre Aufgaben nur wahrnehmen, wenn sie gesund sind, ausgebildet, einigermaßen zufrieden, wenn sie ihre Ideen einbringen, sich die Sache des Unternehmens zu eigen machen.
Ihr SEIN, ihre Sterblichkeit, ihre Empfindungsfähigkeit, ihr Sinnbewusstsein - all das ist nur relevant, wenn es stört.
Künstliche Intelligenz kann vieles schneller und sogar besser, aber sie bleibt eine Mustermaschine: sie arbeitet mit Mustern, nicht mit Bedeutung - Pattern-Matching statt Meaning-Making.
Um KI-fähig zu werden, müssen Menschen lernen, wie KI "denkt", also funktioniert, und Ihr Verhalten und Denken der KI anpassen. Hast du dich nicht schon dabei ertappt, wie du in Prompts denkst?
Wir werden selbst zu Mustermaschinen. Wir lernen, die Bedingungen für das Pattern-Matching zu schaffen, wir bereiten relevante Daten vor, helfen der KI mit Prompts auf die Sprünge, wir machen unser implizites Wissen explizit. Das, was wir bisher intuitiv gemacht haben, müssen wir der Maschine erklären wie einem Praktikanten.
Daran ist nichts auszusetzen - und dieser Vorgang läuft bereits seit Erfindung der Dampfmaschine - wenn wir freiwerdende Potenziale für eine 180°-Wende nützen würden. Also die KI ihre KI-Sachen machen lassen, während wir uns nach Jahrzehnten wieder mit Menschsein beschäftigen: unsere (mentale) Gesundheit, Glück und Zufriedenheit, Kreativität, Sinn schaffen für andere und uns selbst.
Das Jevons-Paradox: Wir sind der Rohstoff
Stattdessen zwingt uns die Arbeit mit KI in einen neuen Takt: Arbeit wird beschleunigt, verdichtet, sogar benachbarte Teams oder Prozesse sind davon betroffen. Die KI liefert schneller Output als in der vor-KI-Ära, also müssen Menschen schneller "in the loop" kommen, beurteilen und die Agenten am Laufen halten.
Die agentischen Prozesse laufen unermüdlich, das schwächste Glied in der Kette werden wir selbst sein. Die höhere Effizienz frisst uns auf.
Dieses Muster ist nicht neu. Der Ökonom William Stanley Jevons hat das schon vor 160 Jahren in seinem Buch The Coal Question veröffentlicht. Kurz gefasst dokumentiert er das Paradoxon, dass die effizientere Nutzung eines Rohstoffs zu einer höheren Nutzung des Rohstoffs führt.
Der Rohstoff sind diesmal wir.
Was müssen wir also radikal anders gestalten, um dem Menschsein Raum zu geben - und wessen Domäne ist das eigentlich?
Menschliche Fähigkeiten im KI-Zeitalter: Was keine Maschine ersetzen kann
Automatisierung und KI kann einfache und komplizierte Prozesse perfekt abbilden. Regelbasiert erfassen, auswerten, Muster erkennen, neue Artefakte erzeugen und diesen Output als neuen Input einem anderen Agenten übergeben.
Viele organisationale Herausforderungen sind aber unbekannt, dynamisch, komplex und risikoreich. Eine Organisation verfügt noch nicht über Wissen, Erfahrung, Regeln und Prozesse, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Um in dieser hohen Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben, werden genuin menschliche Fähigkeiten benötigt.
Isabella Loaiza-Saa und Roberto Rigobon von der MIT Sloan School of Management haben diese in einer Forschungsarbeit 2025 untersucht. Als Grundlage diente ihnen O'NET, eine Datenbank des US-amerikanischen Amtes für Arbeitsstatistik mit Infos zu Berufen, die 19'000 standardisierte Aufgaben in etwa 950 Jobtypen abdeckt.
Die zwei untersuchten, wie KI diese Aufgaben entweder ersetzen oder erweitern kann, oder ob menschliche Fähigkeiten nötig sind, um die Fähigkeiten der KI zu ergänzen. Daraus entstanden fünf Cluster menschlicher Fähigkeiten, die im KI Zeitalter nicht ersetzbar werden (EPOCH):
- Empathie und emotionale Intelligenz
- Präsenz, Vernetzung und Verbundenheit
- Meinungsbildung, Urteilsvermögen und Ethik
- (explorative oder transformative) Kreativität und Vorstellungskraft
- Hoffnung, Vision und Führung
Überprüfe deine internen Programme für die Entwicklung von Talenten, Experten und Führungskräften: Wie sehr stehen diese Fähigkeiten im Fokus? Und darüber hinaus: Wie stark gestaltet euer Learning-&-Development-Team die «Capacity for Learning», also Experimentierräume, Lernprozesse, dialogische und soziale Lernformate? Oder besteht die Hauptaufgabe noch immer in der Pflege eines hausinternen Schulungskatalogs?
Es geht nicht um Kompetenzen, die man trainiert und zertifiziert, sondern um Fähigkeiten, die im Wesen des Menschen angelegt sind, und die nur unter bestimmten Bedingungen aufblühen.
Drei Bedingungen, damit menschliche Fähigkeiten gedeihen
Diese Fähigkeiten sind kein «nice to have», sondern das Fundament für zukünftigen Erfolg - wenn KI alle anderen Aufgaben übernommen hat. Es baut allerdings auf mehreren Bedingungen auf:
- Dialogische Kultur: die Fähigkeit, eigene Annahmen offen zu halten (zu suspendieren), statt sie zu verteidigen oder zu unterdrücken. Im KI-Zeitalter neigen Organisationen zur certainty-addiction: jede Entscheidung wird mit Daten, jedes Argument mit einer Visualisierung untermauert. Aber Innovation entsteht nicht aus Certainty, sondern aus geteilter Unsicherheit
- Sicherer Raum: Psychological Safety (Amy Edmondson) als Boden, ohne die offenen Räume nur Symbolpolitik bleiben: niemand stellt eine Sinnfrage in einem Klima der Angst, niemand hinterfragt eine Annahme, wenn Suspension als Schwäche gewertet wird
- Lernende Organisation: im Vordergrund steht nicht mehr verwertbares Wissen, sondern die Fähigkeit, schnell zu lernen: dialogische Prozesse, um komplexe Herausforderungen spielerisch zu erforschen, Hypothesen aufzustellen und Experimente zu wagen. Learning & Development besinnt sich auf seinen Wortsinn.
Nach Jahrzehnten, in denen wir uns dem Maschinentakt untergeordnet haben - und nur so erfolgreich waren - braucht es jetzt also eine radikale Wende: wir müssen uns dem Menschen in der Organisation wieder zuwenden. Wir müssen lernen, der KI die Arbeit zu überlassen, die KI besser bewältigen kann als wir.
Gleichzeitig müssen wir mehr Raum für die menschlichen Fähigkeiten (EPOCH) schaffen. Sie werden dringend benötigt. Und sie erwachsen aus dem, was Menschen zu Menschen macht: ihre Sterblichkeit, ihr Bedürfnis nach Sinn, ihre verkörperte Intelligenz und ihr Wunsch, in ihrem SEIN akzeptiert zu werden.
Es wird die zukünftige Domäne von HR werden, wobei ich - wenn ich es mir wünschen darf - eher von RH sprechen möchte, von Resourceful Humans.
Du sitzt noch immer an demselben Rechner. Die KI hat deine Mails sortiert, die Agenda priorisiert und Talking Points formuliert. Aber dich bewegt eine andere Frage: was wirst du heute tun, was nur du tun kannst - weil du ein Mensch bist?
Quellen
- Heidegger, Martin (1927): Sein und Zeit. Niemeyer, Halle.
- Jevons, William Stanley (1865): The Coal Question: An Inquiry Concerning the Progress of the Nation, and the Probable Exhaustion of Our Coal-Mines. Macmillan, London.
- Loaiza-Saa, Isabella & Rigobon, Roberto (2025): "These human capabilities complement AI's shortcomings." MIT Sloan Management Review. https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/these-human-capabilities-complement-ais-shortcomings
- Loaiza-Saa, Isabella & Rigobon, Roberto (2025): "The EPOCH of AI: Human-Machine Complementarities at Work." SSRN Working Paper. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=5028371
- Edmondson, Amy C. (2018): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Häufige Fragen zu menschlichen Fähigkeiten im KI-Zeitalter
Was sind menschliche Fähigkeiten im KI-Zeitalter – und warum sind sie wichtiger als je zuvor?
Menschliche Fähigkeiten im KI-Zeitalter sind jene Qualitäten, die KI strukturell nicht reproduzieren kann: Empathie, Urteilsvermögen, Präsenz, kreatives Denken und die Fähigkeit, Hoffnung zu stiften. Die MIT-Forscher Loaiza-Saa und Rigobon nennen sie EPOCH-Fähigkeiten. Sie gewinnen genau dann an Bedeutung, wenn KI regelbasierte Aufgaben übernimmt – denn in komplexen, unbekannten Situationen bleibt der Mensch das einzige handlungsfähige Element.
Wird KI menschliche Fähigkeiten wie Empathie und Kreativität ersetzen?
Nein, aber der Druck, sich wie eine Maschine zu verhalten, ist real. Wer täglich Prompts optimiert, Daten strukturiert und Agenten am Laufen hält, trainiert sich unweigerlich in Richtung Pattern-Matching. Menschliche Fähigkeiten verkümmern nicht durch KI selbst, sondern durch die Bedingungen, unter denen wir mit ihr arbeiten. Deshalb ist die Frage keine technische, sondern eine kulturelle.
Was ist das Jevons-Paradox – und was hat es mit KI zu tun?
Der Ökonom William Stanley Jevons zeigte 1865, dass effizientere Nutzung eines Rohstoffs zu dessen höherem Gesamtverbrauch führt. Auf KI übertragen: Die höhere Effizienz durch KI-Automatisierung führt nicht zu mehr Freiheit für Menschen, sondern zu verdichteteren Arbeitstakten. Die agentischen Prozesse laufen unermüdlich - und Menschen werden zum schwächsten Glied in der Kette.
Welche drei Bedingungen brauchen Organisationen, damit menschliche Fähigkeiten wachsen können?
Erstens eine dialogische Kultur, die eigene Annahmen offen hält statt Sicherheit durch Daten zu simulieren. Zweitens psychologische Sicherheit (Amy Edmondson) als Boden – ohne sie stellt niemand Sinnfragen und niemand hinterfragt Annahmen. Drittens eine lernende Organisation, die nicht Schulungskataloge pflegt, sondern echte Experimentierräume schafft.
Was bedeutet «KI-fähig machen» für HR und CHROs?
Die gängige Antwort lautet: Tools ausrollen, Trainings anbieten, Prompt Engineering lernen. Die weiterführende Frage lautet: Unter welchen Bedingungen bleiben Menschen handlungsfähig, wenn KI die regelbasierten Aufgaben übernimmt? Das ist die eigentliche Domäne von HR, nicht Kompetenzmanagement, sondern das Schaffen von Bedingungen, unter denen Menschen wachsen.
Was unterscheidet Kompetenzen von menschlichen Fähigkeiten im Sinne von EPOCH?
Kompetenzen werden trainiert, zertifiziert und bewertet. Menschliche Fähigkeiten sind im Wesen des Menschen angelegt. Sie entwickeln sich nicht durch Kursbesuch, sondern durch die richtigen kulturellen Bedingungen: Dialog, Sicherheit, Raum für Sinn. Man kann Empathie nicht in einem 4-Stunden-Workshop erlernen. Man kann aber Bedingungen schaffen, unter denen sie gedeiht.
